Strategie zarządzania dla małych firm

Po przyjrzeniu się setkom małych firm i pracy nad wieloma z nich zauważyłem, że pewne wzorce postępowania powtarzają się raz po raz, co prowadzi do ewentualnej porażki. Jeśli firma znajduje się w trudnej sytuacji, prawie zawsze jest to problem z zarządzaniem, rzadko pech.

Kiedy firma przetrwa wiele lat, ale w końcu natknie się na trudne czasy, zwykle oznacza to, że (a) gdzieś w strukturze firmy znajduje się cenny rdzeń talentów i wiedzy, (b) pewne uporczywe niedociągnięcia w zarządzaniu stopniowo osłabiły jej mocne strony i odeszły. jest podatny na wszelkie niekorzystne losy, jakie napotka.

Za chwilę przejdę do tych obszarów, które sprawiają najwięcej kłopotów zarządowi, ale najpierw pozwól mi wyjaśnić jedną kwestię. Chociaż ten artykuł skupia się na lekcjach, które wyniosłem z prowadzenia małych przedsiębiorstw produkcyjnych, wiele z tego, co omawiam, odnosi się do praktycznych problemów, z jakimi borykają się jednostki operacyjne dużych firm.

Moim zdaniem istnieją trzy główne obszary słabości małych firm, które powodują problemy, a wszystkie są skoncentrowane na zarządzaniu.

1. Wzrost sprzedaży jest powszechnie postrzegany jako rozwiązanie wszystkich problemów. Istnieje nieświadomość, że z wyjątkiem krótkiego okresu, nie ma czegoś takiego jak stałe koszty ogólne, opisano to na stronie wikombiuro.pl. Menedżerowie w pułapce koncepcji księgowania dochodu krańcowego wydobywają dodatkowe produkty, wierząc, że nie wpłynie to na ich koszty ogólne.

2. Niewłaściwa analiza kosztów produktu zaślepia menedżerów na straty poniesione przez dodawanie nowych produktów, chcąc nie chcąc. Zwykle istnieje jeden lub więcej produktów lub linii produktów, które należy porzucić.

3. Dostosowywanie operacji do rachunku zysków i strat, przy jednoczesnym ignorowaniu bilansu, jest zbyt powszechne. Brak troski o przepływy pieniężne i produktywność zaangażowanego kapitału może mieć fatalne skutki. Menedżerowie mają tendencję do szukania nowych funduszy, zamiast lepiej wykorzystywać te, które już mają.

1. Wzrost dla wzrostu

Najczęstszą przyczyną kłopotów jest szeroko rozpowszechnione przekonanie, że jedyną drogą do sukcesu jest rozwój. Wielu przedsiębiorców postrzega wzrost sprzedaży jako rozwiązanie wszystkich problemów. Rzadko tak jest. Wzrost nie jest równoznaczny z kapitalistycznym sukcesem. W rzeczywistości zmniejszenie liczby produktów lub linii produktów jest zwykle najpewniejszą drogą do lepszego zysku i wyższego zwrotu z inwestycji.

Mania wzrostu często wyraża się w walce o zwiększenie sprzedaży. Standardowe metody rachunkowości skłaniają do przekonania, że ​​wyższe zyski automatycznie wynikają z wyższej sprzedaży. Kilka standardowych technik księgowych może wprowadzać w błąd tych, którzy akceptują standardową alokację kosztów jako ewangelię.

Rachunkowość dochodów krańcowych
Wiele napisano o zaletach dochodu krańcowego. Teoria jest taka, że ​​przez krótki okres do normalnej wielkości sprzedaży można z zyskiem dodać dodatkową sprzedaż, nawet po cenach zbyt niskich, aby pokryć proporcjonalny udział stałych kosztów ogólnych. Menedżerowie często robią to, ponieważ zakładają, że 100 % stałych kosztów ogólnych firmy i tak pokrywa ich zwykła działalność. Warto wiedzieć ile przysługuje dni urlopu, https://odbiur.pl/ile-dni-urlopu-przysluguje-w-2022-r.php.
Jednak wycena produktu tak, aby nie pokrywał on pełnej części kosztów ogólnych, jest niebezpieczna. Poza rzadkimi i dobrze kontrolowanymi wyjątkami, marginalna działalność podejmowana w celu podtrzymania działalności wiąże się z takimi samymi kosztami ogólnymi, jak zwykła działalność, a zwiększając złożoność całej operacji, często wymaga więcej niż zwykle.

Niedawno jeden z menedżerów firmy z dumą wspomniał, że jego wiodąca firma księgowa doradziła mu wycenę wszystkich produktów, aby uzyskać jakąkolwiek marżę zysku ponad jego bezpośrednie koszty materiałów i pracy. Wziął sobie tę radę do serca. Nic dziwnego, że jego firma miała kłopoty.

Jeśli jednak kosztów ogólnych naprawdę nie można obniżyć w krótkim okresie nadwyżki mocy produkcyjnych, sensowne może być podjęcie dodatkowej działalności po cenach, które będą płacić mniej niż pełne koszty ogólne. Nawet niewielki wkład w pokrycie tych wydatków za ten okres może być lepszy niż żaden. Niebezpieczeństwo polega jednak na tym, że środki nadzwyczajne często stają się standardową praktyką. To dobry sposób na bankructwo.

Rachunkowość progu rentowności

Innym narzędziem zarządzania, które nieumyślnie zachęca do wzrostu dla samego wzrostu, jest rachunkowość progowa. Podobnie jak w przypadku rachunku dochodu krańcowego, teoria polega na tym, że niektóre elementy kosztów ogólnych zmieniają się w zależności od wielkości operacji, podczas gdy inne, zwane „kosztami stałymi”, nie zmieniają się. Cena sprzedaży ma uwzględniać koszty materiałów i robocizny oraz zmienne koszty ogólne, a także dodatkowy przyrost uwzględniający stałe koszty ogólne i zysk. Gdy wielkość sprzedaży w danym okresie jest na tyle duża, że ​​wchłonie wszystkie koszty zmienne, a także bryłę stałych kosztów ogólnych, osiągnąłeś próg rentowności. Marża powyżej kosztów zmiennych na dodatkowej sprzedaży idzie w całości na zysk, ponieważ wszystkie koszty stałe są już załatwione.
Nic dziwnego, że producent chełpi się miesiącem o dużym wolumenie, ponieważ chociaż nie zarabia i faktycznie traci, dopóki obrót nie osiągnie progu rentowności, jego zysk na wolumenie powyżej progu rentowności jest nieproporcjonalnie duży.

Błędem rachunkowości progu rentowności jest założenie, że wydatki można łatwo podzielić na stałe i zmienne. Koszty ogólne rzadko są tak stałe, jak sądzą księgowi, z wyjątkiem bardzo krótkich okresów. W żadnej długofalowej analizie biznesowej nie ma czegoś takiego jak stałe koszty ogólne — wszystko jest do pewnego stopnia zmienne, nawet takie pozycje jak czynsz, ciepło, światło i energia, amortyzacja, usługi profesjonalne i pensje dla kadry kierowniczej. Terminy „zmienne koszty ogólne” i „stałe koszty ogólne” lepiej byłoby nazwać „narzutami, które zmieniają się natychmiast wraz z poziomem aktywności” i „narzutami, które w dłuższej perspektywie zmieniają się wraz z poziomem aktywności”.

Z wyjątkiem bardzo krótkiego okresu, tak naprawdę jest niewiele, jeśli w ogóle, stałych wydatków. Jeśli wynajmujesz fabrykę o powierzchni 100 000 stóp kwadratowych na okres dziesięciu lat, księgowi kosztów zwykle traktują Twój czynsz jako stały wydatek. Ale czy to naprawdę? Jeśli nie masz wystarczająco dużo miejsca, możesz wynająć więcej, a tym samym zwiększyć ten wydatek. Jeśli masz za dużo powierzchni, możesz część powierzchni podnająć, a jeśli jest to niepraktyczne, możesz nawet wykupić się z najmu i przenieść się do mniejszego budynku. W ten sposób koszt czynszu może wzrosnąć lub spaść.

Niebezpieczeństwo polega na tym, że niektórzy menedżerowie nie zwracają uwagi na tak zwane wydatki stałe. Co gorsza, zakładają, że utknęli z nimi i widzą wzrost wolumenu jako jedyny sposób, aby za nie zapłacić.

Pewien sprawny dyrektor dużej firmy merchandisingowej powiedział niedawno: „Naszym największym problemem jest sprzedaż. Nasza branża ma wysokie koszty stałe i musimy promować trudne do utrzymania tempo sprzedaży, aby pokryć te koszty. Zapewnienie większej sprzedaży to zdecydowanie nasz problem numer jeden”. To typowa, błędna postawa biznesowa: założenie, że struktura kosztów jest dana i że firma musi się rozwijać, aby pokryć wszystkie koszty ogólne.

Różnice w kosztach progu rentowności
Producenci często czerpią zyski dopiero pod koniec serii, pochłaniając cały swój stały koszt, zanim jakikolwiek zysk zostanie policzony. Na przykład w produkcji samolotów często określa się, ile samolotów musi zostać sprzedanych, zanim firma osiągnie próg rentowności. Niebezpieczeństwo tej odmiany rachunkowości progu rentowności polega na tym, że może wzbudzać obawy o wielkość sprzedaży, a nie o marże.
W związku z tym, po wchłonięciu kosztów stałych, zyski z ostatniego przyrostu wolumenu (czy to miesięcznie, czy też, jeśli jest to produkt jednorazowy, na jednostkę) są duże, co sprzyja postawie, że im więcej, tym automatycznie lepiej.

Zrozumiałe jest, że praktyki księgowe pozwalają na amortyzację większości kosztów specjalnych konkretnego projektu (głównie kosztów oprzyrządowania i kosztów rozruchu) przez szacowaną liczbę jednostek, które mają zostać wyprodukowane. Ponadto kierownictwo może mądrze zaplanować niską sprzedaż, aby uniknąć nieprzyjemnej możliwości dokonania dużego odpisu na niezamortyzowane koszty, jeśli produkt nie będzie się dobrze sprzedawał. Efektem jest jednak położenie większego nacisku na efektywność marketingową, a nie na efektywność kosztową. Nic więc dziwnego, że zwiększenie sprzedaży jest ogólnie przyjętą receptą na wszystkie bolączki korporacyjne.

2. Nieodpowiednia analiza kosztów
W najlepszym razie rachunek kosztów to niedokładne badanie o ograniczonych celach. Jest to metoda patrzenia na koszty bezpośrednie, które można przypisać danemu produktowi lub czynności. Nie radzi sobie jednak z alokacją kosztów pośrednich. Stare i nowe linie produktów są zwykle obciążane tymi samymi proporcjonalnymi kwotami za koszty ogólne, chociaż uruchomienie nowszych linii kosztuje znacznie więcej. Nowa linia produktów, która dodaje jeszcze jedną słomkę do obciążenia związanego z zarządzaniem, rzadko jest ładowana tak, jak powinna, podczas gdy dobrze ugruntowana linia, która działa sama, powinna przenosić obciążenie nowej linii.

Na przykład koszty badań i rozwoju są zwykle obciążane bieżącymi operacjami — z których nie korzystają — a nie nowymi liniami, które mają rozwijać B+R. Prawdopodobnie konieczne jest, aby stare produkty dofinansowywały wprowadzenie nowych. Wiele zarządów nie zdaje sobie jednak sprawy z tego, że to robią. Dlatego nie doceniają zysków ze starej linii i zaniżają koszty wydobycia nowej. Efektem jest zachęcenie do nowych kosztownych projektów i obniżenie dotychczasowych wyników.

Zalety uproszczenia
Kiedy jednak menedżer zrozumie, jak interpretować swoje informacje dotyczące rachunku kosztów, widzi, że zmniejszanie liczby jest dobrą strategią. Jeśli menedżer jest skłonny uznać, że wszystkie koszty ogólne są zmienne (chociaż zmiana niektórych wydatków wymaga czasu i wysiłku), łatwiej jest mu zidentyfikować koszty, które można wyeliminować, gdy jego organizacja jest zmniejszona pod względem wielkości i złożoności.
Kilka lat temu jedna z naszych firm operacyjnych sprzedała linię przenośnych pneumatycznych maszyn wyporowych, których roczna sprzedaż wyniosła około 500 000 PLN . Chociaż linia była naturalnym towarzyszem znacznie większej i mającej długą tradycję linii sprzętu obsługiwanego przez wentylatory i włożono ogromny wysiłek w jej uruchomienie, nie przyniosła ona pieniędzy, a szanse na sukces były nikłe. W końcu podjęliśmy bolesną decyzję o sprzedaży linii za symboliczną kwotę. Nabywcą był jeden z naszych pracowników, który założył ją jako osobną firmę, która później okazała się skromnym sukcesem.

Korzystny wpływ tej sprzedaży na działalność firmy był znaczny i niemal natychmiastowy. Nasz bilans poprawił się dramatycznie, gdy zebraliśmy pozostałe należności, odpracowaliśmy zapasy i – nie kupując więcej materiałów – ograniczyliśmy nasze zobowiązania. Nasze wyniki poprawiły się bardziej niż eliminacja tej stosunkowo niewielkiej linii wydawała się uzasadniać. Dopiero wtedy najwyższe kierownictwo uświadomiło sobie, jak bardzo ta jedna czynność wymagała uwagi i wysiłku od prawie wszystkich w spółce macierzystej. Linia produktów miała nieproporcjonalnie wysokie koszty ogólne, ale liczby tego nie pokazywały.

Zalety uproszczenia są trudne do oszacowania, ale są realne. Pomimo wszystkiego, co komputer może zrobić, aby umożliwić szeroki zakres kontroli, nie ma lepszej drogi do wydajności niż całkowite wyeliminowanie złożoności, zwykle poprzez zmniejszenie firmy do mniejszych i łatwiejszych w zarządzaniu rozmiarów.

Zadaniem menedżera jest maksymalizacja możliwości biznesu, a nie rozwiązywanie wszystkich jego problemów. Najlepiej może to zrobić, skupiając się na ograniczonej liczbie celów, z wyłączeniem wszelkich nieistotności wielu działań biznesowych. To nie jest łatwe. Jak mówi EF Schumacher: „Każdy trzeciorzędny inżynier lub badacz może zwiększyć złożoność; ale potrzeba pewnego talentu prawdziwego wglądu, aby wszystko znów było proste”. 1

W uproszczeniu biznesu najlepiej zacząć od produktów. To tutaj naprawdę rozgrywa się gra w piłkę. Weź każdą linię produktów i przeanalizuj ją osobno. W większości firm posiadających więcej niż jedną linię produktów lub grupę produktów niektóre z nich przyczyniają się do jej wzrostu i sukcesu, a inne powodują ich spowolnienie; potrzeba dokładnego studium, aby odróżnić.

Jeśli firma ma odpowiednie informacje o kosztach linii produktów, tym lepiej. Dowiedz się, jak opracowywane są informacje i przeanalizuj, czy alokacje kosztów między liniami produktów są rozsądne. Szukaj niskomarżowych linii produktów, które stanowią znaczną część wolumenu.

Na przykład, jeśli linia była filarem firmy przez długi czas, Twoi ludzie prawdopodobnie powiedzą Ci, że pomimo niskich marż, absolutnie konieczne jest utrzymanie tej linii ze względu na koszty, które pochłania. Prawdopodobnie zostaniesz również poinformowany, że niesie więcej niż swój udział w kosztach ogólnych i że naprawdę radzi sobie lepiej niż mówią liczby. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​zazwyczaj nie jest to prawdą. W rzeczywistości taki wiersz może radzić sobie gorzej niż wykazywany na wyciągu i może mieć więcej rzeczywistych kosztów pośrednich niż jest naliczany w księgach rachunkowych.

Często jedna linia powstrzymuje firmę. W jednej z naszych spółek operacyjnych znaleźliśmy główną linię produktów, która była kręgosłupem firmy przez prawie całe pokolenie. Linia wykazywała niewielką stratę rok po roku, podczas gdy wolumen stopniowo spadał zarówno bezwzględnie, jak i względnie w stosunku do nowszej linii sprzedawanej za pośrednictwem innych kanałów. Ta stara linia była sprzedawana producentom oryginalnego sprzętu (OEM) w branży, w której mniejsi producenci klientów byli stopniowo wypierani przez kilku dużych ocalałych, którzy stali się wymagającymi nabywcami komponentów. Nowsza linia produktów firmy trafiła jednak na rynek konsumencki za pośrednictwem kilku tysięcy dystrybutorów. I z roku na rok rosła z zyskiem.

Powiedziano nam, że firma nie mogłaby przetrwać bez starej linii OEM, ponieważ ponoszone przez nią koszty ogólne umożliwiały osiąganie zysków na linii dystrybucyjnej. Ale to nie była prawda. Linia OEM wymagała szeroko zakrojonych prac inżynieryjnych w celu corocznych zmian modeli dla każdego oddzielnego klienta, miała ogólnie bardziej rygorystyczne wymagania dotyczące jakości i miała większą różnorodność bardziej skomplikowanych mechanizmów. Jednak klienci wymagali natychmiastowej reakcji na zmiany w harmonogramie, które sprawiły, że planowanie produkcji wykraczające poza kilka dni było prawie niemożliwe do zrealizowania.

Wyprzedaliśmy linię OEM. W ten sposób byliśmy w stanie (a) obniżyć koszty ogólne bardziej niż proporcjonalnie, (b) uwolnić fundusze związane z programem non-profit oraz (c) zmienić firmę z dużej straty w duży zysk w mniej niż rok.

Co musisz wiedzieć

Badając linie produktów, kierownictwo powinno zadać kilka podstawowych pytań. W tej części omówię siedem z nich.
1. Czy wielkość sprzedaży produktu lub linii produktów rośnie czy spada? Większość produktów ma cykl życia od 5 do 20 lat (w zależności od tego, jak definiujesz „produkt”). Jeśli sprzedaż jest w trendzie spadkowym, wydawaj niewiele lub nic, aby nie umrzeć przedwczesną śmiercią. 2 Jeśli traci pieniądze i minął szczyt, niech umrze po cichu. Powinieneś wydać pieniądze na produkt, który jest w drodze. Rzeczywiście, jeśli ten produkt ma już dobrą marżę, prawdopodobnie można ją jeszcze zwiększyć.

2. Czy linia produktów przynosi zysk? Jeśli nie jest to opłacalne, jak pokazuje istniejący system kosztów firmy, nie należy lekceważyć argumentu, że naprawdę radzi sobie lepiej, niż pokazują liczby, że nie zużywa tyle kosztów ogólnych, ile jest na nią przydzielone, i że , gdyby tylko takie a takie zostały zrobione, zacząłby zarabiać. W szczególności nie słuchaj tego argumentu za linią produktów, którą firma ma od lat, która kiedyś zarabiała pieniądze. Lepiej niż ją ożywić, niech umrze po cichu.

3. Jakie są marże brutto różnych linii produktów? Nie ma ustalonej reguły dla zadowalającej marży brutto (różnica między ceną sprzedaży netto a całkowitym kosztem materiałów, robocizny bezpośredniej i obowiązującymi narzutami fabrycznymi). Jedno przedsiębiorstwo produkcyjne poniosło koszt samego materiału, który stanowił ponad 90 % ceny sprzedaży, ale produkt przyniósł bardzo zadowalający zysk. Powody: materiał był drogi, ale nie nieporęczny, a firma wprowadziła tylko niewielki dodatek do produktu przed sprzedażą go kilku dużym użytkownikom; ponadto koszty operacyjne były znikome, a firma zapłaciła za surowiec dopiero po odebraniu zmodyfikowanego produktu od własnych klientów. W konsekwencji prawie cała marża brutto trafiała bezpośrednio na wynagrodzenie i zysk właściciela.

Ogólnie jednak w branży produkcyjnej, jeśli chcesz osiągnąć co najmniej 10 % zysk ze sprzedaży przed federalnymi podatkami dochodowymi, Twoja marża brutto nie powinna być mniejsza niż 35 % , a najlepiej znacznie powyżej 45 % . Jeśli Twoja marża brutto jest niska, chyba że możesz podnieść ceny sprzedaży (pierwsze miejsce, na które należy spojrzeć), czeka Cię długa walka o poprawę efektywności operacyjnej. Bo gdy walczysz o obniżenie kosztów produkcji, możesz być pewien, że twoi konkurenci również orają to pole. Może się później okazać, że twoje ciężko wywalczone ulepszenia uchroniły cię przed utratą większej ilości miejsca.

4. Co Twoi klienci sądzą o każdej linii produktów, jej cenie, jakości i usługach Twojej firmy? Większość firm ma własną definicję jakości i konkurencyjności swoich produktów, ale klient jest jedyną osobą uprawnioną do oceny jakości. Często ma zupełnie inne od ciebie poglądy na temat tego, co jest ważne, a co nie. Często produkty, które menedżerowie lub właściciele uważają za cudowne, sromotnie zawodzą na rynku z zupełnie nieprzewidzianych powodów.

Jeden z producentów telewizorów twierdzi, że jego produkt jest lepszy, ponieważ zestawy są wykonywane ręcznie. Firma robi doskonały produkt, ale rękodzieło nie robi na mnie wrażenia. Osobiście bardziej ufam produkcji maszyn. Klient najprawdopodobniej nie dba o to, jak trudne jest to wykonanie. Jeśli produkt jest tak trudny do wykonania, jak reklamują niektórzy producenci, prawdopodobnie nie może być bardzo niezawodny. Jakość to tylko to, co mówi klient.

5. Czy dział sprzedaży ustala wycenę? Jeśli tak, możesz założyć, że ceny są zbyt niskie. Sprzedawcy rzadko wierzą, że mogą uzyskać wyższą cenę za produkt, dopóki kierownictwo nie powie im, że nie mają wyboru. (Funkcjonariusze nadmiernie zorientowani na marketing mają tę samą wadę.) To zdumiewające, jak często klient zapłaci więcej przy niewielkiej lub żadnej reklamacji, pomimo wszystkich ostrzeżeń sprzedawców, że podniesienie ceny jest samobójstwem.

6. Czy Twój dział sprzedaży mówi, że „musimy mieć pełną linię”? Tylko podejście „pełnej linii” uzasadnia kontynuowanie produkcji i sprzedaży przedmiotów o małej objętości, które są drogie w obróbce i produkcji, a których katalogowanie i przechowywanie w przeliczeniu na sprzedaną sztukę kosztuje fortunę. Jeśli Twój konkurent oferuje pełną linię, Twoi sprzedawcy będą upierać się, że nie mogą konkurować, chyba że mają wszystkie produkty, ponieważ kupujący chce kupować od jednego dostawcy.

Zakupy w jednym miejscu to dobry chwyt sprzedażowy, ale często nie jest to dobry biznes. Firma Crane Company miała najbardziej kompletną linię w branży wodno-kanalizacyjnej, ale jej straty rosły, dopóki Thomas Mellon Evans nie kupił jej, nie wyeliminował niskomarżowych pozycji, a tym samym odstawił ją z powrotem na straty.

7. Czy Twój program sprzedaży oferuje szeroką gamę opcji, dodatków i ofert specjalnych? Produkty na zamówienie zawsze kosztują więcej i, o ile ich wolumen nie jest wystarczająco duży, aby można było osiągnąć pewne korzyści skali, z pewnością stracą znacznie więcej pieniędzy, niż pokazują książki. Wiele firm stopniowo dodaje coraz więcej odmian do swojej linii, aby dostosować się do konkretnych specyfikacji lub zachcianek różnych klientów. Te promocje są zamawiane z przyzwyczajenia przez lata, nawet jeśli klient może sobie poradzić ze standardowym produktem. Jeśli rygorystycznie wycinasz oferty specjalne, zwykle możesz zmienić klienta w standardowy przedmiot. Jeśli nie możesz, prawdopodobnie lepiej stracić jego konto.

Wszystko to powinno pomóc w wycinaniu nisko dochodowych lub nierentownych linii produktów. Jeśli masz szczęście, możesz sprzedać konkurencję konkurentowi lub komuś, kto chce wejść do biznesu. Jeśli nie jesteś w stanie tego zrobić, po prostu przestań to robić. Jednym ze sposobów na zatrzymanie jest wprowadzenie w życie dużego, ogólnego wzrostu cen. Jeśli linia była rażąco zaniżona, możesz nie stracić zbyt wiele i możesz zmienić złą linię w dobrą. Ale nawet jeśli stracisz większość biznesu, niektórzy z Twoich klientów, chociaż mogą głośno sprzeciwiać się cenie, mogą nadal kupować od Ciebie — przynajmniej przez jakiś czas — abyś mógł w korzystny sposób pozbyć się swoich zapasów.

Kiedy całkowicie wycinasz linię, dzieje się kilka rzeczy. Ponieważ wielkość Twojej sprzedaży jest zmniejszona, Twoje należności w tej linii zamieniają się w gotówkę. Przestajesz kupować zapasy i angażować bezpośrednią siłę roboczą, a to pozwala zaoszczędzić więcej gotówki. Zlikwidujesz cały personel zaangażowany w linię, z wyjątkiem tych niezbędnych do ostatecznej operacji ratowniczej, oszczędzając jeszcze więcej gotówki. Upraszczasz całą operację, co pozwala uzyskać jeszcze większe oszczędności. Prawdopodobnie będziesz potrzebować mniej maszyn i być może będziesz w stanie sprzedać nadwyżkę za gotówkę. Wreszcie, nawet jeśli nie możesz sprzedać całego ekwipunku, możesz złomować resztę, uwalniając w ten sposób miejsce, które możesz lepiej wykorzystać lub nawet nie wykorzystać w ogóle.

Zamknięcie linii produktowej jest zwykle księgowane w księgach rachunkowych jako strata. Jednak po prostu rozpoznajesz straty, które faktycznie zostały poniesione jakiś czas temu, ale nie są jeszcze widoczne w księgach. Równie dobrze możesz teraz ugryźć kulę.